为何说创业者是“母亲”,经理人是“继父“?

发布时间:2019-06-06   来源:澳门皇冠   

不妨,将部分中层管理人员分流出去,开枝散叶,如是激发人才的活力和创造力,为企业发展带来新生机。


文:良实 责任编辑:辛国奇 李靖


最近,京东的画风变了。在2018年5月时,京东集团董事长刘强东还公开表示:“永远不会开除任何一个兄弟。”但自2019年年初起,京东自上而下开始了一轮激进的组织人事变革。


京东宣布将淘汰10%的副总裁级别以上职业经理人——京东也是这轮互联网公司裁员潮中唯一一个直接提出要优化职业经理人的公司。随后,CTO(首席技术官)张晨、CPO(首席公共事务官)蓝烨、CHO(首席人力官)兼CLO(首席法务官)隆雨,接连宣布辞职。过去数年间京东快速成长,也快速膨胀,滋生了大企业病。在企业高速成长期,这些问题会被掩盖。而一旦公司遭遇增长瓶颈,发展停滞,这些问题就会暴露出来。



这便引出一个话题,在中国,找到一个始终和创业者保持相同步调的职业经理人,可谓是难上加难。职业经理人与创业者这两类企业经营管理群体究竟因为什么而差别巨大,在企业发展的过程中如何才能有效避免大企业病?


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创业者是“母亲”,经理人是“继父”?


先来看看职业经理人与创业者两者之间的本质区别。


从思维模式上看,创业者具备的是成体系、全流程的思维模式。某种程度上说,创业者在企业管理过程中始终有着“母性思维”,从“企业”这个孩子的备孕到怀孕,再到出生、养育和成长,创业者绐终保持“母亲视角”,会全程参与到整个企业的创办过程中。从申领营业执照、银行开户到管理体系建立、制度形成、经营管理等,大事小事创业者都得亲力亲为地操心,考虑得长远、深入无微不至。


而职业经理人更像“父性思维”,甚至是“继父思维”。职业经理人对企业这个“孩子”成长过程的关心程度总显不足,其更多关注的是企业当前的发展状况,比如“孩子”处于小学阶段,那就对小学负责,已经上大学就只对大学阶段负责。由于职业经理人的个人发展及未来,并不一定与企业的长期或永续发展绑定在一起,因此其对企业未来发展的关注度略显不足。


从考核机制上看,创业者的工作目标与企业的长远发展目标高度一致,创业者自身的成长与企业的成长轨迹一致。而职业经理人基本采取的是KPI考核,主要针对阶段性的指标、短期的业绩进行考核。这种考核机制往往只看到一个局部,而非围绕着企业的生命周期和企业发展历程进行综合考虑,这就像高考制的“指挥棒”模式一样,一切只唯分数说话。为什么几十年来素质教育在中国依然推广不开?因为高考是“指挥棒”,许多学校贯彻的不是完整的人才教育培养计划,而是以“高考为纲”的教学计划。这就是KPI考核模式和目标管理模式之间的悖论。职业经理人只对KPI负责,对企业发展的某一个阶段负责,而不是对企业整体发展目标负责,往往用自己的经营哲学代替了对企业经营规律的把握,发展到一定程度,看似“高分”的企业其实暗含巨大风险。



从聘任机制来看,创业者的聘任是“终身制”的,他们的“命运”与企业发展的“命运”息息相关,他们的成长与企业的壮大密切相关。可以说,创业者的上升空间很大,他们的社会地位、身价会随着企业的发展壮大而“水涨船高”。


而职业经理人的职业生命周期往往是阶段性的、短期的,采取的是“聘任制”,这在国有企业中表现尤为突出,一些企业的中高层管理人员的任期只有三五年,而且大部分都是空降。同时,不少职业经理人无论理论多么高深,其对企业的认知往往趋于表面,对企业“命运”的掌握也是局部的,甚至只是“自管一摊”,做好眼前事便高枕无忧。因此部分大企业常常表现出“中层强大而僵化”的病症,京东遇到的管理问题,便是如此。


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为何会“强在中层、坏在中层”?


从企业的生命周期来看,一些成功企业在发展初期,以及快速成长阶段,往往能够做到“人尽其才”,这时候企业常常处于“人才短缺”的状态,人才的潜力容易得到发挥,企业的成长与人才的成长形成自然匹配。所以我们往往看到不少企业管理者始终把“缺人手、快招人”挂在嘴边。企业发展进入成熟期,随着企业的逐步发展壮大,人才队伍逐渐庞大,按照传统科层制进行组织架构的企业,自然形成金字塔结构。一旦企业组织架构稳定,中高层管理人员的晋升通道不仅狭窄而且是“封顶制”,常常出现体制固化、岗位固定现象,中高层成长的天花板效应非常明显。


这个时期,一方面,中层管理者的个人能力往往超出岗位要求,便会对企业或是企业领导层产生不满情绪,常常出现“强在中层、坏在中层”的局面。另一方面,这类强大的“高智商”中层,由于缺乏上升空间,想做的事做不成,不想做的事甩一边,官僚习气逐渐形成。在此情况下,信息流上传下达到了中层管理这一层面,无疑会衰减和变味。这主要由中层管理人员所处的岗位与自身成长阶段等特点所决定。中层管理人员的思维模式往往具有“阶段性、有限性”等特点,与企业长远发展的“长远性、无限性”特点融合度不足。这就会出现企业领导着眼长远、中层干部却只顾眼前的矛盾。其实,京东就是遇到了中层上升通道制约性的问题。



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药方:让人才溢出、开枝散叶


那么,应该如何避免或解决这一瓶颈问题?“人才”作用的发挥至为关键。从历史上来看,据笔者观察,改革开放40余年,持续保持高速发展的大型企业,虽然具有多方面的成功要素,但大多数有一个共同的特征,那就是在发展、改革的过程中,它们会不断地拓宽新产业、实施新布局,将部分中层管理人员分流出去,开枝散叶,如是激发了人才的活力和创造力,也为企业发展带来新的生机。


因此,处在不同生命周期的企业,要想避免大企业病,就需要对症下药。处于成长阶段的民营企业在人才与岗位匹配上具有天然优势,为人才提供了较为广阔的发展空间。但对于国有企业来说,就需要向“改革”要动力。通过改革、创新,不断在业务拓展上寻找突破点,在体制、机制上适度灵活,要释放人才动能,发挥人的主观能力性,实现企业做大做强。


对于进入成熟期的企业,要学会从《易经》中的“泰卦”中领悟解决办法,“泰卦”的卦象为坤上乾下,“泰”:小往大来,吉,亨。《象》曰:天地交,泰;后以财成天地之道,辅相天地之宜,以左右民。翻译成白话文就是:坤为地、为民;乾为天、为君。就好比是一个地位尊贵的君王在下,而百姓在上,如此就是上下相通、君民和谐。


意思就是作为掌权人愿意去下面体验、了解百姓生活;百姓在上,即在君王心中百姓很有地位。上位的人关心下位的人,而下位的人则支持上位的人,彼此之间互相帮助、相辅相成、齐心协力,如此方能吉祥通达。



对于企业来讲,“天”就是企业的老板、领导层;“地”就是企业的员工。老板不能用远大的理想代替员工的职业生涯规划,而要将企业的发展壮大与员工的个人成长结合在一起;员工也不能仅仅局限于眼前的个人利益,也要背负企业的使命、愿景和价值观。就如《孙子兵法》中所说“上下同欲者胜”,二者之间要形成动态平衡。联想集团柳传志曾在一次接受采访时说,小公司做事,大公司做“人”,要“因人设事”,人始终是核心因素。


另一方面,在这个问题上,民营企业和国有企业各有优势,可以互相学习取经。


民营企业要向国有企业学习人才梯队建设。人才梯队建设的目的是将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于企业发展战略的培养计划,将储备人才培养成为企业发展的中坚力量,建立后备人才的长效培养机制,支撑企业发展。此外,在人才培养和储备方面要适度“冗余”。企业在发展过程中要有意识地培养更多具有多面优势的人才,为企业未来的“开枝散叶”做好人才储备。


国有企业要向民营企业学习如何盘活人力资源,要在激励机制、考核机制等方面进行改革与创新,能力与岗位要做到相对匹配。同时,要拓宽晋升通道,加大企业改革力度,加快企业创新速度,对于这类人才高度汇聚的企业,有了人才溢出的“出口”,才会激发新的活力和希望,才会生出源源不断的创造力和创新力,终将硕果累累。



综上,在企业发展的过程中,企业领导层要牢牢把握企业每个发展阶段的关键点,既要考虑KPI考核,也要顾及企业发展的初心使命,找到企业发展规律与中层管理自身能力的结合点,实现同频、同步发展。作为职业经理人或中层管理人员,要主动提升自我认知,既要兼顾眼前利益,同时思维也要适度超前,将企业的发展使命、愿景与自身的工作结合起来。了解人性,并释放人的创造力,这是所有组织变革最玄妙的地方。稻盛和夫的阿米巴经营模式和海尔的“人单合一”理论,就是深谙这个原理的优秀实践。





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